Armco Corporation - Kansas City (malay)

ARMCO, Inc. : Midwestern Steel Division

Pada 1 januari 1991 manajemen Kansas City Works dari divisi Midwestern Steel Armco mulai mengimplementasikan sistem pengukuran performa yang baru. Bob Nenni, direktur keuangannya menjelaskan: dengan sistem mereka yang lama, manajer mereka mengeluarkan banyak waktu untuk menjelaskan mengapa perubahan dalam biaya disebabkan oleh masalah dengan sistem akuntansi dibandingkan dengan pemecahan masalahnya. Sistem pengukur performa yang baru didesain untuk member mereka focus manajemen yang lebih baik pada hal-hal yang seharusnya mereka perhatikan, peringatan akan masalah yang lebih awal, dan berkembangnya komitmen untuk mencapai tujuan.

Armco,Inc memproduksi stainless, electrical, dan baja karbon dan produk-produk baja, juga coated, high strength and low-carbon flat rolled steels dan oil field mesin dan peralatan. Pada 1990 Armco merupakan manufaktur baja terbesar ke enam di US dengan kira-kira penjualan bersih mencapai $1,7 milyar dan laba operasi $77 juta.

Bisnis pada Kasas City Works telah menurun tajam pada decade terakhir 1990. Tenaga kerja telah menurun dari 5000 karyawan di tahun 1980 menjadi 1000 karyawan di tahun 1990. Tercatat bahwa terjadi kerugian yang signifikan pada decade 1980, namun menjadi profit pada 1988.

Kansas City Works memproduksi 2 produk utama, yaitu grinding media dan carbon wire rod. Grinding media adalah bola baja yang digunakan untuk menghancurkan biji dalam operasi tamban g. Carbon wire rod digunakan untuk membuat kereta belanja, bed springs, coat hangers, dan produk lainnya. Armco dulunya dikenal sebagai supplier utama produk-produk grinding media di amerika.

Kansas City Works bukanlah manufaktur dengan biaya rendah. Biaya sekutu kerjanya lenih tinggi dibandingkan kompetitornya. Karena lokasi sekutu kerjanya yang bukan berada di lokasi amerika, melainkan di tenggara amerika, maka mereka mempunyai pabrik tidak efisien karena pabrik didesain untuk mengakomodasi karyawan yang bekerja disana. Karena pabrik tersebut tidak menguntungkan, maka manajer Work mencari jalan untuk mendiferensiasikan produk mereka dan mengembangkan produk baru dengan nilai lebih, dan hal ini sukses dilakukan. Pada tiap tahunnya kira-kira 10% pengiriman yang mereka lakukan adalah produk baru tersebut, produk dengan kandungan karbon yang tinggi.

Semua karyawan yang digaji dapat menerima award kas insentif berdasarkan evaluasi kinerja yang dilakukan oleh manajer dan presiden divisi, Rob Cushman. Insentif berkisar antara 5-30% gaji tahunan tergantung pada tingkat organisasional masing-masing. Evaluasi kinerja sifatnya subjektif namun tetap berdasar pada pengukuran yang tepat dari masing-masing divisinya.

PROSES MANUFAKTUR DALAM KANSAS CITY WORKS

Proses manufaktur dalam pengolahan rods dam grinding media memiliki 4 tahap dasar. Pertama, potongan baja dilelehkan dalam sendok tungku perapian. Kedua, baja yang sudah meleleh dituangkan dalam cetakan yang menghasilkan batangan padat dengan panjang 30 kaki dengan 7" by 7" cross section.

0000000000000000000000000

FAKTOR-FAKTOR SUKSES PENTING YANG DIMILIKI WORKS

a. The Melt Shop

Karena sejumlah alasan, performa yang baik dalam melt shop merupakan performa penting untuk Kansas City Works secara keseluruhan. Pertama, melt shop merupakan operasi "bottleneck" , maka output dari fase proses manufaktur ini menentukan output pabrik secara keseluruhan. Kedua, biaya terhitung untuk fase ini adalah 40% dari semua total biaya konversi yang ada dalam pabrik. Pengeluaran terbesarnya terletak pada biaya buruh, produksi material dengan berbagai tipe, dan energy. Energy yang terhitung kira-kira 10% dari total biaya melt shop. Ketiga, kualitas dari baja mentah yang diproduksi oleh melt shop merupakan komponen penting dalam menentukan apakan produk jadinya memenuhi ketentuan.

b. Rolling and Finishing

Personnel dalam bagian ini diminta untuk membuat bagian-bagian sesuai spesifikasi juga mengontrol biaya dan hasilnya. Spesifikasi pelanggan terhadap rod biasanya ingin memuat property fisik tertentu, seperti saluran dan elastisitas.

c. Maintenance

Maintenance juga penting dalam penentuan kesuksesan Kansas City Works. Tujuannya adalah memaksimalkan penggunaan peralatan dengan juga mengontrol pengeluaran untuk maintenance. Aktivitas maintenance dibagi dalam 3 kelompok. Tim karyawan elektrikal dan makanikal maintenance dibebankan pada tiap maintenance cost center. 3 grup beroperasi secara tersentralisasi di maintenance shop. Biaya maintenance cukup signifikan, kira-kira 40% dari 700 jam kerja di pabrik merupakan milik pekerja maintenance.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA YANG LAMA

Area manufaktur dalam Kansas City Work dibagi menjadi 5 responsibility center: melting, casting, the 19" mill, the rod mill department, dan grinding media department. Sebelum perubahan pada 1991, performa dari manajer cost center dan superiornya dalam pabrik dievaluasi dalam term control biaya dan keamanan. Kunci dari pengukuran performa adalah ukuran yang disebut "cost above" yang dimana termasuk biaya yang ditambahkan tiap ton baja pada tahap produksi dan untuk seluruh pabrik. Cost above dan hal-hal yang terkait akan dilaporkan pada manajer manufaktur dalam Operating Statistics Report yang diproduksi kira-kira pada tanggal 15 tiap bulannya.

Operating Statistic Reports menyediakan sejarah lima tahunan, bulanan dan tahunan actual, bulanan dan tahunan objektif dan varians dabi objektif untuk setiap factor yang menentukan total cost above untuk setiap cost center.

Operating Statistic Reports menggunakan informasi akuntansi yang sama yang digunakan untuk pelaporan financial dan penilaian inventory, jadi gambaran juga sudah termasuk alokasi biaya indirect. Manajer operasi sudah terbiasa dengan Operating Statistic Reports, dan biasanya mereka menyukainya.

Departemen akuntansi juga menyediakan laporan lain yang menunjukkan detail suatu akun elemen biaya, berdasarkan permintaan. Misalnya satu laporan menunjukkan biaya untuk material non-metalic dipecah menjadi rinci material yang digunakan.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA YANG BARU

a. Tujuan dari sistem yang baru

Bob Nenni, direktur keuangan, telah bekerja dalam sistem pengukuran kinerja sejak 1989, namun karena halangan staff dia belum mampu mendesain dan implementasi sistem baru disaat tetap membiarkan sistem lama berjalan. Pada 1 November 1990 Rob Cushman mensponsori implementasi dari sistem pengukuran kinerja yang