Union Fenosa: Human Resources Start-Up

UNION FENOSA: HUMAN RESOURCES START-UP

El 6 de Julio del 2005, mientras en el terminal de Damietta era llenado el 22avo buque de Gas Natural Licuado (LNG) destinado a España, en el centro d entrenamiento académico, una ceremonia estaba siendo llevada a cabo. El presidente era Angel D’Abundo, director manager de Unión Fenosa Gas. También estaban presentes Javier Fernández, director de aprovisionamiento y operaciones; Jaime Santamaría, director de RRHH y servicios; Gonzalo Fernández, director de operaciones de Segas; Task Hegasay, director de RRHH de Segas; y José Angel Fernández-Izard, director de Unión Fenosa Corporate University (UCUF).

El principal propósito del evento (tras el cual los diplomas serían emitidos a los empleados que hayan completado los más de 6 meses de programa de entrenamiento), era reconocer a los empleados sus esfuerzos y celebrar sus logros, ejemplificados por la conexión de la planta.

Otro alcance fue reconocer los logros del soporte de UCUF, el cual había contribuido al proceso de aprendizaje, con sus métodos y know-how, especialmente en cursos de monitoreo y certificación de calidad.

El proyecto de Damietta había arrancado 4 años atrás, cuando Unión Fenosa había decidido entrar en el negocio de LNG a través de todas las etapas de la cadena de valor. El proyecto era ahora una realidad, esperando por el 23avo buque para atracar y llenar su carga.

CAMBIOS EN EL SECTOR ENERGIA:

Unión Fenosa operaba en un sector (energía) que había experimentado grandes cambios en los años recientes. Los cambios fueron debidos principalmente al crecimiento económico, a la innovación tecnológica, aumento en el precio de los combustibles, y circunstancias políticas. La tendencia de las nuevas corrientes era hacia la diversificación de las fuentes de abastecimiento.

La dependencia económica de crudo era mucho menor de lo que había sido en los 30 ó 40 años previos, cuando el 35% de la electricidad era generado por plantas que quemaban combustibles fósiles líquidos. Los países europeos habían sido forzados a recortar el consumo de crudo al mínimo, esto debido al aumento de los precios de petróleo, el cual estaba esperado a permanecer alto.

También, restricciones ambientales bajo el Protocolo de Kyoto, habían llevado a las compañías eléctricas a adaptar sus plantas de generación a cumplir con las nuevas regulaciones. Como resultado, el carbón, continuaría jugando un rol principal en la generación de electricidad y probablemente su precio iba a subir, por lo que había que reducir su participación en el mix de generación de futuro.

La porción de generación eléctrica en base a la energía nuclear continuaría su declive, así mismo, no existen planes de expandir o instalar más capacidad de generación nuclear, al menos en el mediano plazo.

Consecuentemente, el crecimiento de la demanda básica de energía tendría que ser cubierto, a partir de energías renovables, y por un combustible, el cual su participación en el mix internacional de generación de energía se incremente: el gas natural. El gas natural combina ventajas medioambientales con bajos precios contractuales ligados al precio de petróleo, y además tiene una gran eficiencia energética, entre otras alternativas.

En España, como muestra la figura 1, hay una clara preferencia por el gas y energías renovables sobre el carbón y la energía nuclear.

LNG: “LA APUESTA ESTRATÉGICA” DE UNIÓN FENOSA

Anticipándose al futuro desarrollo de la industria, Unión Fenosa había optado invertir en el mercado del gas. En esto había construido una fuerte posición y era un activo participante en todos los segmentos de la cadena del gas (Exhibit 2). Hacia el final de los 90’s, esto había sido un reto sin precedentes. En ese entonces, Elías Velasco, ahora presidente de Unión Fenosa Gas, había demostrado una gran visión de emprendimiento y audacia en persuadir a los directores de las compañías top del sector, en que esto era factible. Había entonces un gran escepticismo, sobre como el mercado de gas sería dominado por grandes multinacionales había grandes barreras de entradas.

Desde entonces, Unión Fenosa había lanzado una estrategia en el sector del gas, que los diferenciaría del resto de competidores, basado en la búsqueda de un gas competitivo como fuente de energía y comenzándose a involucrar activamente en todas las etapas de la cadena. La clave para este posicionamiento era flexibilidad, ser asistida por una compañía propietaria de 2 buques metaneros, e invertir en infraestructura como objetivos de tener un cerrado control del proceso.

El principal criterio para decidir dónde estaría la fuente de gas fue que esta tenga el suficiente volumen. Se habían firmado contratos favorables con Omán, pero las cantidades eran insuficientes, por lo que la compañía tuvo que continuar buscando nuevas fuentes. Fue entonces cuando surgió una oportunidad en Egipto. Javier Fernández contó cómo empezó la conversación con el presidente de Egipto:

“Egipto recién había empezado a producir gas natural y esperaba exportarlo. El gobierno egipcio quería vender el gas en el mercado internacional y varias multinacionales habían mostrado interés. Pero las negociaciones se habían llevado a cabo por años sin ningún acuerdo. Una de las dificultades para las multinacionales era justamente su tamaño y posicionamiento. La decisión en estas compañías es lenta. También, ellos vendían en el mercado internacional. Eso significaba que ellos no podían garantizar al gobierno egipcio un mínimo retorno, mientras que Unión Fenosa sí podía, ya que había construido una serie de plantas de turbinas de gas de ciclo combinado. El gobierno egipcio firmó el contrato de compra y venta del gas con la condición de que se construya y empiece a operar una planta de licuefacción en 5 años. Este era un tiempo muy ajustado, considerando experiencias previas con nuevas plantas de licuefacción”.

Por otro lado, dadas una seria de dificultades que envolvían la expansión de la red de tuberías interconectadas de gas para conectar a España con otros mercados internacionales (básicamente Francia y, en menor extensión, Argelia), Unión Fenosa adivinó que en el futuro, el gas que se proveería en España, sería principalmente en forma de Gas Natural Licuado (LNG). Acorde a esto, Unión Fenosa decidió construir una planta de regasificación en un lado de la costa Mediterránea, en la extensión del Puerto de Sagunto (Valencia). Esto también tomó parte en la construcción de otra planta de regasificación en la costa Atlántica (en Mugardos, Galicia). Esta decisión fue parcialmente motivada por la situación en las 3 plantas de regasificación que ya estaban en operación en España (Barcelona, Cartagena y Huelva). Estas plantas estaban previamente operando al total de su capacidad, y no había planes de expandir la suficiente capacidad de operación que vaya acorde con el crecimiento en el consumo de gas. Sin embargo, la estrategia de Unión Fenosa para el negocio del gas, tenía significativas inversiones en proyectos de gas.