Oilwell Cable Company Inc

OILWELL CABLE COMPANY, INC. Jack R. Meredith

Per arsye se St.Laurent , menaxher i operacioneve për OILWELL Cable Company, e ktheu Ford Bronco ne drejtim te Rruges Ndershtetore Kansas 70, dëgjoi në radio rreth bllokimit te trafikut për shkak të kushteve te akullit ne rruge. Edhe pse trafiku  ishte duke lëvizur pak, Norm vendosi të dilte jashtë në rrugen lindore për Lawrence, në vend qe te ndiqte rrugen perëndimore, për të kursyer kohë. Ndërsa priste  për të dalë ne rrugen lindore për Lawrence, Norms ju rikthye diskutimit te tij me Bill Russell, menaxherin e përgjithshëm, në ditën e djeshme. Norm po vriste mendjen   se si te shtonte mikroprocesoret  ne pajisjen e perzierjes se gomave ne menyre qe te kursente pershtatjet manuale ne keto makineri. Kjo do të përmirësojë xhiros dhe për të zvogëluar shpenzimet e njëko- hësisht, edhe pse w individualisht pa zhvendosur çdo punonjës. Bazuar në të dhënat Norm kishte parë, dukej se përpunuesit mikro mund të shkurtojë kohën e prodhimit me 1 për qind dhe për të zvogëluar skrap nga shkalla e tanishme e 1 për qind deri në gjysmën e 1 për qind. Megjithatë, u duk se kjo mund të jetë një çështje që duhet së parë të paraqitet në ekipin e prodhimit në krye të përzierjen gome për mendimet e tyre mbi idenë. Herë më parë, një ndryshim edhe më të thjeshta janë bërë pa dijeninë e tyre dhe kjo plagë duke shkaktuar probleme të konsiderueshme. Si tra fi k plagë rreth dy makina në hendek nga ana e autostradës, Norm pasqyrohen në atë se si fi kultit dif ishte për të bërë ndryshime në këtë fabrikë me procesin e tyre të menaxhimit të ekipit,

edhe pse ka pasur avantazhe tepër. Kjo ndoshta erdhi nga rruga Kompania u krijua fillimisht.

Historia e OILWELL Cable Company (OCC)

Njohur fillimisht si kompani Cable akord dhe l ocated në New Jersey, firma kishte përjetuar të rënda menaxhimi i dif fi me pengesa. Kur fituar nga menaxhmenti i ri në vitin 1983, ata u quajt atë OILWELL Cable Company dhe u zhvendos në Lawrence, Kansas për të qenë më afër klientëve të tyre kryesore në verilindje të Oklahoma. Linjë produktin e tyre përbëhej kryesisht nga fl në dhe tela rrumbullakët dhe kabllo për pompa zhytes në puset e naftës. Menaxheri i zgjedhur për të kryesuar një ndërmarrje të re, Gino Strappoli, dha mendim të konsiderueshme në organizimin e fi rm. Gino parashikuar një kompani ku secili mori një pjesë të përgjegjësisë për menaxhimin e tyre dhe shumë sukses të biznesit. Gino preferuar këtë qasje jo vetëm për arsye personale, por për shkak të prodhimit kabllor është një proces i vazhdueshëm dhe jo një punë dyqan-lloj aktiviteti. Besnikëria dedikuar e punonjësve të relativisht pak në një proces RM fi është vendimtar për të qëndruar konkurrues. Në ndustries tillë unë, puna direkte zakonisht përbën vetëm 5 për qind të kostos së produktit, me punë indirekte të qenit një tjetër 5 për qind. Në të kundërt, në një punë dyqan pagat e paguara për punë janë një përcaktues kryesor për të qenë me kosto konkurruese, shpesh duke vrapuar 30 për qind të kostos së produktit, duke futur një iktit të mundshëm kon fl mes të punës dhe të menaxhimit. Gino arsyetoi se në qoftë se ai mund të marrë përkushtimin e punonjësve për të u përmirësuar ing produktivitetit, reduktimin skrap, duke qenë inovative me teknologjitë e reja, dhe duke qëndruar konkurrues në përgjithësi, ai do të ketë një fi rm shumë praktike. Me miratimin e pronarëve të rinj, Gino nisur planin e tij. E fuqisë punëtore origjinale, vetëm disa u zhvendos në Kan- sas, duke përfshirë Gino dhe kontrollues firma-së, Bill Safford. Të gjitha pajisjet e re është blerë për fi rm, dhe një forcë punëtore lokal ishte rekrutuar selektive. Si firma ishte i organizuar, procesi i menaxhimit të ekipit u zhvilluar. Njëmbëdhjetë ekipe u formuan, gjashtë prej të cilave përbënte zonën e prodhimit. Pjesa e mbetur përfshinte ekip të menaxhimit; ekipi i burimeve (funksionet mbështetëse të tilla si veset informatikë shërbime, kontabilitet, etj); ekipi teknik (duke përfshirë punonjësit e laboratorit, R & D, dhe kështu me radhë);ekipi administrativ (i fi ce dhe klerike); dhe ekipi i mirëmbajtjes. Këto ekipe të vendosur kryesisht oraret e tyre të punës, oraret pushime, dhe funksionet e punës. Ato adresohen problemeve të përbashkëta në fushën e tyre të punës dhe interfaced me ekipet e tjera kur është e nevojshme për të zgjidhur problemet apo përmirësimin e proceseve. Me inkurajimin entuziaste Gino, qasja ekipi u rrit dhe mori më shumë përgjegjësi të tilla si trajtimi ankesat dhe qortuar anëtarët e ekipit kur është e nevojshme. Në janar 1985 firma u bë tavolinë pro fi dhe më vonë atë vit erdhi plotësisht on-lumë. Gino shpejt u largua më pas për një tjetër pozicion, dhe menaxheri i operacioneve, Bill Russell, u zgjodh për të pasuar atë. Në këtë pikë, Norm ishte sjellë në për të zëvendësuar Bill si menaxher i operacioneve. Norm kishte vite përvojë në prodhim dhe ishte një inxhinier mekanik degreed. (Shih Exhibit 1 për strukturën organizative.) Si normë kujton, nga 1985 deri 1989 firma rritur me shpejtësi e produktivitetit, përmirësimin e pro fi ts domethënëse cantly në proces dhe në rritje në madhësi për 140 të punësuar. Duke vepruar kështu, ata u bënë udhëheqës me kosto të ulët në industri dhe fitoi një shumicë të tregut. Kjo rezultoi në një rritje virtuale fish mandat katër- në shitje që nga ditët e akord Cable Co Ata tani po afrohen gati $ 25 milion në shitjet vjetore. Në vitin 1989, megjithatë, recesioni goditi industrinë OILWELL. Shtuar në këtë është ngadalësimi i konsumit të energjisë, ruajtja efektive, dhe mbytje të naftës. Për pothuajse një vit kompania ofertuar kohë dhe punonjësit boshe janë paguar për

Prodhimi minimal. Menaxhimi ndjeu një angazhim për punonjësit për të shmangur një ulje, më shumë se në një fi rm organizuar normalisht. Por përfundimisht, në vitin 1990, menaxhimi i lartë ka thënë ekipet që ata do të duhet të zgjidhni një metodë për trajtimin e këtij problemi. Alternativat janë shkurtuar javë torëve italianë, pushime nga puna, si dhe masa të tjera të tilla. Ekipet zgjodhi pushime nga puna. Tjetra, menaxhimi hartoi një listë të emrave të "kanë rekomanduar" personelit layoff përfaqësojnë një fetë vertikal nëpërmjet një organizate-punonjës të lartë të menaxhimit, disa njerëz profesional dhe teknik, si dhe një numër i të punësuarve të prodhimit. Këto lista janë dhënë për ekipet që pastaj vendosi çfarë emra për të ndryshuar dhe çfarë emra për të mbajtur. Menaxhimi kryesisht shkuan së bashku me rekomandimet e ekipeve, dhe shkurtimet (rreth 20) u zhvillua. Me një forcë zbehta punës, ndarja rritur produktivitetin e tyre edhe më domethënëse cantly (shih ekspozite 2), duke i lejuar ata për të ulur çmimet e tyre të prodhimit nga ndërmjet 10 dhe 20 për qind. Ndërsa vendi u ngjit nga ekonomia ndenjur në vitin 1991, ndarja ishte gati të shkëlqyeshme për të përfituar në rritjen e aktivitetit ekonomik, megjithëse në vetvete naftës ishte ende kryesisht në apati. Rritja e kërkesës në mes të vitit 1991 e detyroi ndarjen për t'u përdorur jashtë orarit, dhe pastaj të të ndihmojë të përkohshme. Ata nuk duan të kthehet në të njëjtën situatë fuqisë punëtore ata ishin në fillim.