Decision Making at the Top - the All-Star Catalog Division (spanish)

El estudio del caso fue realizado siguiendo las etapas de descripción, diagnóstico y prescripción. Si bien las recomendaciones de carácter general se encuentran en la prescripción, es posible encontrar alguna recomendación particular sobre algún hecho en la etapa de descripción.

DESCRIPCION DE LOS HECHOS

All-Star Sport en una empresa fundada en Tampa, Florida en 1988, cuyo principal negocio es la venta de artículos deportivos.

El negocio se expandió rápidamente durante los primeros años de su existencia generando gran crecimiento anual en las ventas y en las utilidades de los accionistas.

Debido al gran crecimiento alcanzado, la empresa creo 3 divisiones bien diferenciadas: U.S. Superstores que consistía en una cadena de tiendas minoristas ubicadas a lo largo de todo Estados Unidos, All-Star International que se dedicaba a operar tiendas en Canadá, México y Brasil y finalmente otra división dedicada al negocio de la venta de artículos deportivos por catalogo.

El negocio de venta de artículos deportivos por catalogo comenzó en 1990 con la creación de All-Star Express y creció rápidamente.

Con el propósito de atender el mercado de los colegios, equipos deportivos y otras organizaciones que solían realizar grandes compras de productos deportivos estandarizados y personalizados, fue que en 1995 All-Star Sports adquirió dos empresas mayoristas de artículos deportivos que también se dedicaban al negocio de la venta por catalogo y cuyos principales clientes pertenecían al mercado que pretendía atender All-Star Sports.

All-Star Catalog División (ASC) es el resultado de la conjunción de All-Star Express y las dos nuevas empresas adquiridas por el grupo.

A los efectos de crear una red nacional de negocios de ventas y entrega de artículos deportivos por catalogo, ASC adquirió otras cuatro importantes empresas regionales mayoristas de artículos deportivos.

El proceso de integración de todos los negocios se fue realizando paulatinamente en 3 etapas. En la primera ASC simplemente consolido las compras de todas las empresas adquiridas con el fin de obtener un mayor poder de compra con los proveedores. En la segunda creó sistemas comunes para todas y fusiono las funciones administrativas. Finalmente la tercera etapa, consistía integrar el servicio al cliente y a apuntar a la creación de una estructura operativa única que brinde apoyo a todos los negocios.

Con el fin de satisfacer en forma más eficiente las necesidades de dos segmentos diferenciados de mercado, fue que se crearon dos unidades de ventas y marketing separadas. Una unidad apuntaba a los clientes individuales que compraban productos estandarizados y la otra atendía organizaciones que compraban grandes volúmenes de productos personalizados.

Hasta 1997, los gerentes generales, que usualmente eran los fundadores de los negocios adquiridos por ASC, mantenían la responsabilidad individual de cada una las unidades de negocio. ASC los había mantenido en sus cargos a los efectos de preservar las relaciones con los clientes y para aprender más acerca del funcionamiento de cada uno de los negocios adquiridos.

A los efectos de incrementar la coordinación e integración dentro de la división, se realizó una reestructura organizacional en 1997. Se creó una estructura funcional en donde los vicepresidentes de cada área funcional tenían responsabilidad de las actividades en todos los negocios que conformaban ASC.

Existía un fuerte sistema de incentivos en la empresa que alineaba los intereses de los managers y los accionistas motivando y recompensando las buenas performances y reconociendo las contribuciones al éxito de la empresa. El sistema de incentivos incluía un bono anual y la posibilidad de comprar acciones de la empresa. La obtención del bono se medía en base a 4 indicadores que eran las ganancias corporativas por acciones, utilidades de la unidad de negocio, ventas de la unidad de negocio y servicio al cliente. En 1997 los indicadores pasaron de ser individuales por cada unidad de negocio a depender en su conjunto de las ventas y utilidades totales de ASC.

El equipo de gerentes de ASC era encabezado por Don Barrett. Un graduado de Harvard con gran experiencia en el rubro de los supermercados y que estuvo al frente como presidente de All-Star Express desde su creación en 1990. Fue un factor clave en el crecimiento de All-Star Express primero y ASC después.

Se caracterizaba por buscar consenso con el resto del equipo gerencial antes de seguir adelante con una decisión y por establecer metas y objetivos agresivos pero buscando siempre la opinión del resto del equipo respecto a cómo llegar al cumplimiento de los mismos. Otra característica de Barret era que le gustaba escuchar las opiniones de los demás y estaba abierto a aceptar diferencias de opinión. Su equipo valoraba mucho el respeto que tenia hacia los demás y la libertad que tenia para delegar tareas a aquellas personas que se habían ganado su confianza.

Si bien fomentaba al resto de los gerentes a expresarse cuando no estuvieran de acuerdo con él, no le gustaba que haya conflictos entre los miembros del equipo durante las reuniones.

El resto de los miembros del grupo de directores se componía 12 de personas más cada una de ellas encargadas de distintas funciones. Según Barrett, todos ellos habían sido elegidos por la concordancia con los valores y cultura de la empresa y no tanto por sus habilidades personales.

El grupo gerencial era bastante heterogéneo ya que sus miembros tenían diferente formación, distintas experiencias laborales e incluso existía gran diferencia de edad entre algunos de ellos. Esto traía aparejado que no todos actuaran de forma similar sino que a veces sus acciones se veían influenciadas por sus antecedentes.

Se hacían reuniones semanales de dos horas, en la primer hora se revisaban y discutían temas generales como por ejemplo performance financiera, etc. En la segunda hora se trataban temas puntuales más profundos.

El proceso de la toma de decisiones constaba básicamente de 5 etapas:

La primera consistía en identificar o enmarcar el problema a tratar y por lo general ocurría en la segunda hora de las reuniones semanales.

En la segunda etapa se procedía con la identificación de alternativas de acción para resolver el problema planteado. Usualmente para esta etapa, se creaban sub grupos más pequeños y se realizaban fuera de las reuniones semanales.

Luego de la identificación