Abrams Company (spanish)

ABRAMS COMPANY

A nuestro entender son tres problemas

1.- Precios de transferencias:

La empresa Abrams asumió la estrategia de delegar la responsabilidad a las distintas unidades de negocio tanto respecto de la producción, como la venta de los productos a clientes externos e interno, En este sentido los responsabilizó de las utilidades o ganancias de sus respectivas unidades. Para que en la práctica este sistema pueda tener éxito claramente requiere que el gerente respectivo tenga la información necesaria para tomar las decisiones que tengan relación con las utilidades, dado que su desempeño se va a medir en relación al equilibrio entre los ingresos y los gastos. Teniendo como base esta estructura se requiere que el sistema de transferencia de precios esté regulado y claro para todas las partes. Esto esta bien pero para mi esto corresponde a ¿Qué cambios recomendaría a la alta gerencia?

En términos generales los precios de transferencia no significaban un problema para la empresa, dado que éstos se fijaban de acuerdo a los precios de mercado y los precios de venta anteriores ajustados con la correspondiente inflación

Sin embargo, cuando la unidad AM solicitaba a alguna de las unidades de productos algún producto no desarrollado o fabricado anteriormente por éstas, se producía un conflicto, dado que no eran componentes construidos para los fabricantes originales por lo que no había precio de mercado actual para el precio de transferencia, ni datos antiguos que permitieran ajustar dicho precio, en este caso, había lentitud en la fijación y transferencia de precios puesto que la decisión final debía tomarla el vicepresidente de finanzas.

Claramente el tema requiere una solución, toda vez que las fricciones que esto puede generar entre las distintas divisiones pueden ocasionar graves problemas, y requerir mayor tiempo del que sea procedente. En este sentido, teniendo en consideración que las divisiones dependen de las utilidades generadas, podría establecerse un procedimiento, conocido por todos previamente que abarque dos aspectos: Perfecto

a) Que el precio de transferencia en los casos que no existe antecedente a tener en cuenta, sea fijado teniendo en consideración los costos de producción (de la propia división como lo correspondiente en los gastos corporativos), más un determinado porcentaje que refleje la utilidad para la división que transfiere.

b) En caso de que se de una discrepancia entre los distintos centros de responsabilidad, establecer un procedimiento abreviado de arbitraje que determine el valor de transferencia.

2.- La división AM es tratada como un cliente cautivo,

La cautividad que se le imputa a AM estaría dada sólo porque es parte de la empresa Abrams, y en tal sentido un cliente interno que podría esperar, hasta satisfacer al externo. Sin embargo, los datos que arrojan las ventas en cuento a las utilidades nos muestran una situación muy distinta.

En efecto, en el año 1992, del total de las ventas del año, 500 millones de dólares, la división AM aportó 180 millones de dólares de ventas, lo que demuestra que es una de las unidades que más utilidades genera (no necesariamente significa que al vender mas genere mas utilidad ) y que además se visualiza con una expansión a futuro promisoria, por las características que ha ido adquiriendo el mercado. Teniendo como base estos datos, mal podrían las distintas divisiones considerar a AM como cliente cautivo Adicionalmente a lo anterior, AM actúa para todos los efectos como un cliente normal, toda vez que el precio de transferencia que tiene con las distintas divisiones que le proveen de productos, está dado por el precio de mercado, lo que lo posiciona como un cliente más dentro del mismo

A fin de poder resolver esta situación debería establecer el correcto plan de producción tomando en consideración el crecimiento de la industria, el conocimiento del nivel de compra de cada cliente y el estado actual de la economía. Además, conocer su proyección de ventas de manera de satisfacer las necesidades internas que permitan anticipar los choques de demanda. Esta política permitiría que AM no fuera tratado como un cliente cautivo.

3.- Excesivo manejo de inventario: En nuestra opinión lo que corresponde es establecer un eficiente y eficaz plan de producción anual de manera de mantener los inventarios adecuados en los diferentes ciclo de vida a modo de controlar los gastos asociados tales como almacenaje, deterioro y el capital involucrado. Adicional, es necesario que la alta gerencia conozca el detalle mensual o por lo menos trimestral del inventario que se mantiene en las diferentes líneas de producción con el fin de evaluar y alinearse con la planeación de producción y ventas.

Una de las medidas que podría establecer para evitar que se produzca esta almacenamiento mantención excesivoa de inventario, sería por una parte establecer un máximo aceptable de inventario y que este indicador se incorpore dentro de los parámetros del sistema de incentivos, en el sentido de que se pueda establecer como un desviación positiva en el caso de que se ajuste al estándar predeterminado o una desviación negativa en caso que exceda éste. Estoy de acuerdo pero este punto lo repetimos en la siguiente respuesta y la idea era no repetirlo. Dado que eso pide la pregunta 2. Estoy de acuerdo no debería ir, además recordemos que no se puede establecer un sistema máximo de inventario si no mas bien un índice de rotación de inventario, recordemos que no siempre el máximo será el optimo dado la estacionalidad, los pick